首先需要明确的是,遇到能力比自己强的下属,应该是件值得开心的事情。对于管理者而言,识人和育人都是领导力的重要体现。

而下属的能力比自己强,多数情况下会体现在技术层面(业务能力),比如:

  • 你是技术总监,在攻克技术时,下属经常提出了比你更好的方案,这时候你的处境显得有些尴尬;
  • 你是总编,需要保证编辑部输出更多爆款文,但自己的文章数据平平,而下属经常写出爆款,这时候你在提建议时就会没底气了;
  • 你是销售主管,带领团队做业绩,但一个季度下来,每个月下属的业绩都比你好,你就会开始不自信,怀疑自己能力起来。

类似这样的情况,很多的管理者遇到比自己厉害的下属时,往往容易困在里面,总觉得下属对自己有威胁,害怕自己地位不保。

其实是完全没有必要的。

对于管理者而言,比较重要的能力包括有,技术技能,人际沟通能力,以及规划统筹能力。这三者相辅相成,对管理者而言,都是缺一不可的。

但随着你担任的岗位层次不同,三者所占的比重也会有所变化,并且,随着管理职位上升,技术技能比重越来越小,你的规划统筹能力越来越重要。

比如,当你只是基层管理者时,能够体现你的能力的,是技术技能;但当你成为中层管理者后,你的规划和统筹能力占主要,这时候只需要掌握技术技能的精髓即可,往上,更是如此。

所以说,很多时候不是下属不好管理,而是管理者没有跳出格局,将自己局限在技术层面,而忽略了其他部分。

对于管理者而言,能让你走得更远的,还是要加强自身综合能力,特别是沟通能力以及规划统筹能力,而技术,则可以放心的交给更优秀的技术人才去做。这才是管理者的应该有的格局。

如果你一直没办法解开自己的心结,紧盯着技术不放,其实不管对你自己,对团队以及公司,都是种内损。

所以,当遇到能力比自己强的下属时,就大方的承认这个事实吧,这本身没什么不好的。

作为上司,如果懂得将下属的能力和价值都挖掘出来,也是你懂得用人的一种体现。

怎样将能力比较你强的下属实现价值最大化呢?

一、了解下属性格,去启发他,而不要一味的打压

看到回答中有人提到对下属进行打压,其实这是很不明智的方法,打压下属,不但起不了什么作用,反而会引起下属反感,降低工作积极性。

当然,如果下属依仗自己有一定能力而恃才傲物,确实需要管,对其进行约束。

但最好的方法还是,先了解对方的性格,与其多进行沟通,让他了解并理解你的想法,来达到共识。对方明显存在的毛病,则可以通过先鼓励,后进行启发,具体继续往下看。

二、让下属明确的知道团队方向和目标,自主制定计划并执行

很多时候,下达了任务,下属却没有到达自己的期望,甚至是相差很远,很大程度上是因为下属不明白做这件事的目的是什么。

在管理比自己能力强的下属时也是同样的道理:

①让他知道为什么而做

为什么而做,主要让下属知道,自己现在做的事情或者计划要做到事情,与企业战略目标有怎样的关系。而不仅仅是做好眼前的事情,薪资到手就可以了。

让下属知道自己是为什么目标而努力的,让他感受到工作的挑战性。

而如果他不知道你安排的工作目的是为了什么,或者说他不明白自己是要解决什么问题时,这时候他很有可能感到气馁,觉得工作没有动力,上司说什么就做什么,为什么总是安排我做一些没有技术含量的工作等等。

②适当放权,让他可以自主掌控自己的计划

具有一定能力的下属,在明确目标后,可以适当放权。

比如,可以让他自主掌控自己的节奏,将潜能尽可能地激发出来,出色地完成工作。这样不但可以让他从中获得成就感和满足感,同时可以使他的价值实现最大化,协助你实现团队业绩最大化。

三、要求定期汇报工作情况,并为其提供相应的反馈或建议

前面所提到,要进行适当的放权,但在放权的同时,一定要让下属定期汇报工作情况,否则下属容易松懈或管不住。

你可以设定几个关键指标,让下属根据这些关键指标来汇报工作情况,然后对他的汇报情况进行提问,特别是你对数据有疑惑或不满的地方,追问原因(追问下去直至你满意),然后基于这些,进行指导和反馈。

总之,让他知道,哪些地方没有做到位,哪些是需要修改或进步的地方。

这里需要强调的是,关键指标一定是动态变化的,没有必要一直死磕着某个指标,而是根据具体情况去做调整。

四、给予情感上的关怀

这点很好理解,除了在工作上让他获得满足感之外,在情感上也让他感受到关怀。

比如达到KPI,不吝啬多夸奖下属,鼓励他大胆的去做。

还比如,除了工作上的事情,生活上的也对其有一定的关怀等等。

总之,一位好领导,一定是懂得分配资源善用人才,而不是事必躬亲,害怕下属抢风头。

聪明的领导,也会巴不得多招几个能力强的下属,壮大自己的团队,实现业绩最大化。